Reflexão crítica com recortes literários
Autor: Eduardo Ariel.
Fonte(s): (1) STICKDORN, HORMESS, LAWRENCE, SCHNEIDER. Isto é Design de Serviço na prática. (2) INTERACTION DESIGN FOUNDATION (IxDF.). Service Design; URL: https://www.interaction-design.org/literature/topics/service-design. (3) SERVICE DESIGN NETWORK. “What is Design Service?”; URL: https://www.service-design-network.org/about-service-design
Introdução
Os usuários não acessam as marcas diretamente ou sem mecanismos próprios, mas dentro de complexas cadeias de interações.
Por exemplo, um carro é um produto, mas em termos de design de serviço é uma ferramenta quando um cliente idoso quer reservar uma viagem de Uber para visitar um amigo no hospital. Existe muitas camadas contidas nesse objetivo – talvez múltiplos contextos de uso e de interação. Esse usuário pode estar acessando o Uber em um smartphone, que ainda está aprendendo a usar, ou quem sabe tenha necessidades especais que precisam ser contempladas. Além disso, ela não é a única usuária envolvida aqui.
Outros usuários são quaisquer provedores de serviços vinculados à sua experiência de usuário. Por exemplo, o motorista que o cliente reserva também usa o Uber, mas experimenta um aspecto diferente. Para atender a vários contextos de usuários e clientes como designer, se deve entender esses tipos de relações entre receptores e provedores de serviços.
Em adição, os aspectos de longo alcance também fazem parte desse espeço projetual – contemplando os contextos modelados do início ao fim. Só então se poderá criar soluções para os ecossistemas específicos desses usuários/clientes. Como efeito ulterior poderá se formular que as marcas possam atender às expectativas de maneira ideal e sustentável.
A experiência da oferta é filtrada pela percepção que o cliente tem sobre o comportamento, expertise, processos, sistemas e ferramentas. O cliente-usuário só percebe as soluções através dos véus de todas essas camadas, começando pela mais externa. Como clientes, parece que somos mais influenciados pelas camadas de experiência que estão em torno da oferta principal em si. (STICKDORN, HORMESS, LAWRENCE, SCHNEIDER, 2020).
No design de serviço, se busca trabalhar em um escopo amplo, incluindo design de experiência do usuário (UX) e design de experiência do cliente (CX). Para projetar para todos os envolvidos, desde os fatores de nível macro e micro que afetam suas realidades.
Parece que os designers trabalham cada vez mais com serviços do que com produtos físicos exclusivamente – por exemplo, SaaS (Software as a Service). Enquanto isso, com os avanços na tecnologia digital redefinindo continuamente o que os usuários podem esperar sempre que avançam em direção às metas, as marcas se concentram em maximizar a conveniência e remover barreiras para seus usuários.
Em suma, uma experiência projetada de forma plena em serviço, geralmente engloba múltiplos canais, contextos e produtos.
Serviços? Produtos? Experiências?
Muitos profissionais de negócios primam pela diferença entre serviços e bens (frequentemente denominados coloquialmente de “produtos”). Há algumas abordagens que desconsideram essa questão. Dentro da lógica de serviço-dominante (Vargo & Lusch, 2004), bens tangíveis são meramente mecanismos de distribuição para prestação de serviço, e tais são chamados de “avatares de serviços”. Já na abordagem jobs-to-be-done (tarefas a fazer) sugere que os clientes “contratam” certo produto ou serviço para que alguma coisa seja feita. Ademais, há mais questões em torno dos aspectos emocionais, relacionais e funcionais dos serviços e produtos. Assim sendo, a palavra “produto” pode ser usada para descrever qualquer coisa que uma empresa ofereça – seja algo tangível ou não. Desse modo, em vez de “bens e serviços” entende-se “produtos físicos e digitais”, bem como outros que intitulados simplesmente de “serviços” quando o cerne residir no aspecto imaterial da experiência sem dar conta de um artefato – tido como aparelho, engenho ou mecanismo construído pelo homem para um fim determinado presente na cultura material de uma sociedade.
De maneira mais recente, os clientes-usuários mudaram de atitude muito por conta da revolução digital (tida como 4ª), pois ganharam bastante protagonismo como advento das redes sociais e das tecnologias de conexão móvel. Assim, o ato de gastar seus recursos (monetários, tempo, atenção, permissões e endossos) pode explicitar outras necessidades para além do consumo em si. Afinal, usualmente estão em busca de organizações que cocriem valor com eles – ajudando-os, resolvendo seus problemas ou proporcionando-lhes o que almejam. Em adição, também esperam que as empresas e marcas ofereçam uma experiência que atinja ou exceda suas expectativas, se encaixando harmoniosamente em suas vidas, atendendo de início suas necessidades emocionais e, em seguida, utilitárias. Para tanto, o sentido de projeto centrado no usuário, em sua experiência e, sobretudo, no serviço relativo com o core da interação amplia o escopo de ação do design (STICKDORN, HORMESS, LAWRENCE, SCHNEIDER, 2020).
Silos
Desde a industrialização, por meio de movimentos como o taylorismo e a gestão de qualidade total, as organizações têm focado na excelência e eficiência operacional. Em um paradigma mecanicista, elas entendem suas atividades como uma série de processos operacionais e procuram otimizar cada etapa individualmente, com frequência em termos de custos – afinal, custo e eficiência são conceitos bastante simples que proporcionam “alavancas” para gestão.
Unidades organizacionais inteiras (também chamadas de “silos”) foram construídas em torno de atividades que fazem sentido para a empresa, com um conjunto de ferramentas de negócios especificamente estruturadas para entender, acompanhar e gerenciar essas atividades e otimizá-las dentro do silo a partir da perspectiva da empresa – e não do cliente.
Inovação
A maioria das organizações se sente muito pressionada a inovar. Frequentemente está associada com à geração de uma Proposta Única de Valor (Unique Selling Proposition -USP). e tal inovação pode se manifestar por meio da criação de ofertas únicas (no sentido de inéditas ou genuínas), mas também nos processos internos que possibilitam essas proposições projetuais ou até mesmo no modelo de negócios de uma organização.
De qualquer modo, a necessidade de inovação é motivada por um mundo (especialmente dos negócios) em constante mudança e superconectado. Tudo convergindo para uma tremenda diminuição dos ciclos de negócios e por uma onipresença ubíqua da tecnologia da informação, tornando a cópia mais fácil do que nunca. Por conseguinte, ao cenário apresentado, se uma oferta tem valor e é facilmente reproduzível, ela será copiada direta ou indiretamente, legal ou ilegalmente por pessoas que não tiveram os custos de desenvolvimento e que podem (em tese) ofertá-la por um preço menor daquela original.
A inovação muitas vezes visa agradar o consumidor, já que funcionalidades incrementais ou de ruptura podem não permanecer novas por muito tempo. Em vários modelos de satisfação do cliente-usuário, fica claro que as características de uma oferta que são vistas incialmente como surpreendentes logo se tornam “esperadas”. Um exemplo vivido disso é a internet wireless nos hotéis no início do século XXI (STICKDORN, HORMESS, LAWRENCE, SCHNEIDER, 2020).
Tudo isso significa que muitas empresas/ organizações priorizam a inovação como um fator-chave para o sucesso e, à medida que os serviços se tornam visivelmente mais importantes as empresas, o foco de sua inovação se volta para os serviços.
Diversas empresas atualmente buscam meios de entender as necessidades de seus clientes a fim de obter insights úteis e gerar ideias interessantes. Elas visam elaborar maneiras distintas de trabalhar essas ideias em equipes intersilos (ou interorganizacionais), diversificando, filtrando, testando e evoluindo os conceitos de serviço até que sejam implementados como ofertas, operações ou mesmo modelos de negócios (novos ou aprimorados). A inovação pode ser tanto incremental como disruptiva e, por esse motivo, são necessárias técnicas e ferramentas que funcionem em ambos os casos. De maneira específica pode ocorrer ainda subclassificações para o sentido de inovação, tais como: de produto, de serviço, processo produtivo, modelo de negócio, tecnológica, logística etc.
Outro mito é de que a inovação deve ficar restrita a uma área ou pequeno grupo de profissionais. Ao contrário dessa ideia, qualquer pessoa numa organização pode – e deve – aperfeiçoar suas habilidades em inovação. Kotler (2011) formula uma proposição de inovação no modelo A-F (Ativadores, Buscadores, Criadores, Desenvolvedores, Executores e Facilitadores) quase como um framework em que alguns profissionais desempenham funções estratégicas para que o modelo seja onipresente na estrutura e no conceito da organização.
Após analisar cerca de 2 mil exemplos de inovação eficientes – aplicados por empresas como Dell, Toyota, Gillette e muitas outras, Keeley et. al. (2015), acreditam que em geral propostas eficientes usualmente carregam uma combinação de dez tipos de inovação.
A estrutura de 10 TI (Tipos de Inovação) está organizada em três categorias: configuração, oferta e experiência. No que se refere à inovação na sua configuração, tem-se os quatro tipos: modelo de lucro, rede, estrutura e processo. No tocante à oferta, as inovações são no desempenho do produto e sistema do produto. Finalmente, os outros quatro tipos estão conectados com a experiência e são as inovações em serviços, canal, marca e envolvimento do cliente. (KEELEY et.al. ,2015)